科学管理供方，塑造供应链竞争优势
摘要：长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种孤独奋战、相互博弈的“自然状态”。但随着全球经济一体化进程的加速、互联网技术在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流和趋势。许多传统能源企业的供方关系管理，仍停留在价格驱动的市场博弈阶段，严重影响了供应商对企业的信任感与忠诚感、影响了双方合作共赢发展的积极性与创造性。面对企业高质量、持续性发展要求，必须建立科学现代的供应商管理新机制，为企业发展培育供应链环节竞争新优势。
关键词：供方关系供应链价值管理策略约束激励
长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种孤独奋战、相互博弈的“自然状态”。但随着全球经济一体化进程的加速、互联网技术在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流和趋势。供应商关系管理是改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，围绕企业采购业务的相关领域，通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，通过整合双方资源和竞争优势，实现双赢的管理模式。
目前，许多传统能源企业的供方关系管理，仍停留在价格驱动的市场博弈阶段，还未能充分重视、主动发展双方在忠诚信任、资源协同、优势互补、多面合作等方面的大蛋糕、大利益，虽然暂时满足了企业降本挖潜特别是度危机、保生存时期的需要，但是损害了供应商对企业的信任感与忠诚度、降低了供应链韧性和粘性、影响了双方合作共赢发展的积极性与创造性，更难以适应企业今后创新跨越发展的需要。面对时代发展潮流、企业高质量、持续性发展和物资采购转型发展方向，必须率先从建立科学现代的供应商管理新机制入手，逐步推动供需关系由传统买卖、竞争关系加快进步为合作、共赢关系，为企业发展培育供应链环节竞争新优势。
一、供应商管理的意义和价值
20世纪末开始，随着全球经济一体化进程的加速和资源在全球化背景下的部署，企业之间的联系更加密切，企业之间的关系也变得越来越重要。许多企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力并产生综合效益，并产生了“价值链”理念，大意是说企业间的竞争不是发生在企业和企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业，才有可能真正获得持续的竞争优势，这种优势在汽车行业、手机行业和高科技产品制造行业尤为突出。越来越多的企业开始重视、研究和转变供方关系管理，积极培育双方协作互助、合作共赢的关系思维和发展目标，积极挖掘供应商经营优势，精选优选合作供应商，充分整合双方在资金、技术、资产、信息等方面的资源，实行优势互补，加强在生产协同、成本控制、库存管理、新技术开发、新产品应用、市场信息管理等方面的合作，增进沟通减少矛盾纠纷与潜在风险，建立完善管理机制强化正反双向激励，形成利益共同体，共享合作红利，为资源的策略性获取、工程项目的设计优化、合同的有效洽谈、产品的统一化管理提供科学方案，减少运营成本、提升供货效率、提升产品成本优势、提高资产收益率、共担市场风险。
二、供方关系管理的方向和策略
（一）构建精简优质的供应商资源。复杂度是供应链大敌，控制好复杂度，才能管好供应链、控制好供应链成本。越多的供应商，意外着越多的管理精力投入和越为繁琐的采购过程，供应资源数量超过一定界限，管理复杂带来的损失远远大于竞争所带来的红利。精选供应商的好处：一是实现采购的规模效益，享受与采购规模等量的优惠价格，在保证供应商合理利润的前提下降低生产成本。二是简化采购环节与手续，减少反复询比价、竞争性谈判带来的时间、人员、资料等交易成本。三是实行生产、库存、资金、信息的高度同步与双向协同，降低供应商生产资料组织时间和产品生产周期，减少采购供应之间的“二次猜测”和供应链中的“牛鞭效应”，共享协作保供、降本红利。
（二）发展全面合作的供应商关系。以供应链管理价值理念为引导，将上游用户体验与下游服务增值相结合，推动资源组织向由被动服务向主动服务、由资源保障向技术服务、由单项服务向双向服务、由市场博弈向战略共赢转变，努力成为公司创新高效发展不可或缺的综合服务方案提供商和供应链价值创造商。围绕设计优化、系统优化、管理优化进行技术降本，特别在设计阶段，把使用单位、设计单位、公司技术部门、供应商等技术人员共同商讨方案，切实源头降本，并形成标准化、系列化、集约化。将流通与生产环节化散为整，直通需求前沿，根据单位实际需求提供产品设计、技术服务、产品维护、售后保障等多样化服务。充分利用生产企业专业技术优势，参与到工程设计、技术选型、产品定制等工作中，在工程优化、产品使用、降低投入等方面发挥积极作用。整合利用流通与需求环节资源，作为供方的前沿服务部门，为供应商提供用户需求、信息调研、产品改进和新产品试用、对比、推广等前沿服务，做到以服务换服务、以价值换价值。
（三）建立供应商分类管理体系。按供应商重要程度按战略供应商、重点供应商、一般供应商、内部产品供应商、服务供应商进行分类管理，并制定相应的准入条件与合作政策。⑴战略供应商，指用量优势明显、技术含量高、质量稳定可靠，行业地位突出和品牌影响力较大、技术装备先进、履约能力强、企业商誉好，国际或国内知名企业，作为资采购的主渠道，签署战略合作协议，给予优先推荐、优先选择、优先采购、优先结算和减免投标保证金等政策。⑵重点供应商，指用量相对较大，技术含量较高，质量稳定可靠，企业技术装备先进，履约能力较强，在行业内部有一定知名度，属于被各使用部门认可的供应商，作为物资采购的常规渠道，给予招投标、竞价、商务洽谈中战略供应商数量不足时的优先推荐、优先选择、缴纳长期投标保证金等政策。⑶一般供应商，指产品技术优势不明显、品牌影响力不大、行业地位一般的、公司用量较为稳定、质量与售后可靠的供应商，作为物资采购的补充渠道，纳入市场化竞争，不享受优惠政策。⑷内部产品供应商，指具有国家认可的生产资质，证照齐全，合法经营，体系完善的公司参股、持股等形式的内部生产厂商，作为物资采购内部重点产品的渠道，给予招投标、竞价、商务洽谈中战略供应商、重点供应商数量不足时的优先推荐、优先选择和不缴纳标书费、投标保证金和中标会务费的政策。⑹一般服务性供应商，指能够满足公司服务类要求的供应商。
（四）准确定位发展关系。首先，与战略供应商和重点供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识。其次，按照计划、采购、价格、风险、检验、结算等相关部门的职责和内容，积极寻找流程优化、工作改进方面的潜力领域，不断提高管理的系统性和协同力。再次，对各类供应商的地位和作用进行准确定位，依据其制定供应商的管理制度、设计与实施采购流程、开展供应商绩效管理、优化供应商关系。
（五）实施科学管理策略。要综合企业规模、行业地位、产品特性、采购成本影响度等因素，合理制定供应商分类应用方案、管理策略和评价体系，实现供应资源的开放化、多元化。以“世界500强、国内100强、行业前三”为导向，按照“头企、名企、一般，先生产、后经营”的顺序开展寻商选商活动，联合技术部门、产品使用单位强化实地调研，以保证供应商引进质量，不断丰富供应商“蓄水池”，形成“一主一辅一备”的供应商结构。规范供应商的供应范围，面向供应商“拳头”产品实施采购，严防生产性供应商从事中间商业务。探索产品供应链延伸调研，通过合理方式引进上下游或配套制造商，扩大优质资源占比。开发供应商管理系统，推动供应商考评由线下、定性考评为主变为线上、定量考评为主，做到公平公正、优胜劣汰。
三、供方管理体制机制与实施路径
通过建立以供应商准入评估为基础，绩效评估为支撑，供应商分级体系为结果的供应商全生命周期管理体系，加强对供应商调研、选择、开发、使用与控制，使供方资源始终保持动态优化与安全可靠。
（一）构建供应商管理体制。建立供应商集中管理与分级管理相统一的管理体制。在公司层面成立管理领导小组，作为供应商管理的领导和决策机构，负责审定供应商管理办法，审批新增供应商和审定供应商考评结果，指导供应商管理工作开展；同时，明确主管部门和日常管理部门，负责制定供应商管理制度；新增供应商和供应商主数据修改、冻结、解冻、扩展的审核审批；对供应商准入前的考察；对供应商组织评审和评价，提出供应商准入及退出意见；建立并动态管理供应商档案；解答供应商质疑和投诉等。、
（二）建立严格的供应商准入机制。建立完善供应商准入制度、准入标准、准入流程，确保货源质量稳定可靠。区分供产品或服务供应商、设备维修类供应商、工程类供应商、贸易类供应商，分别制定准入条件和标准，严格推荐申请、资格初审、准入评审、准入核准、录入建库的准入程序，拟新增供应商必须符合准入条件和标准方能提出申请，由归口管理部门对其营业执照、组织机构代码证、银行开户许可证、生产许可证、知识产权、生产能力、技术装备水平，产品执行标准、环境评价等资格进行初审通过后，报供应商主管部门准入评审后录入供应商管理系统中，形成包括供应商准入资格预审所有文件的完整电子信息档案。对于国际、国内著名品牌生产厂家，央企，大型国企，产品符合公司战略发展规划要求的知名企业优先准入。同时，严格限制经营性供应商准入，经营性供应商新增仅限于进口产品的国内省级及以上代理商或唯一经销商、砖瓦沙灰石、工业用盐、气体等产品的供应商并严格履行逐级审批、社会公示程序。对于与生产或安全紧密相关、对项目进程具有较大影响的关键物资的采购，技术含量较高或价值较高的主要、大型设备及原材料的采购，拟推广试用的新产品、专利技术产品、新型关键设备的采购，准入前必须由归口管理部门组织进行现场考察并出具考察报告，作为供应商审批的基本条件。采用公开招标的方式确定供应商，产品或服务使用单位要按照准入标准拟定招标条件；因特殊情况需降低参加投标供应商的标准时，需经主管部门核准同意。采用比价或招投标形式发生采购或服务业务的供应商，中标后按照管理规定流程履行准入审批程序。
（三）建立系统的供应商绩效评估体系。供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。评估的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业做出反馈，站在客户的角度给出他们对企业的看法。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。按照遵循公众化、物资全生命周期综合成本最低化、性能价格比最优化原则，实施从评估体系维护、数据采集到绩效评估的完整的供应商绩效管理。
1.实行“定期+动态”考评。供应商主管部门定期对供应商开展评价，战略供应商每两年进行一次考核，重点供应商、内部产品供应商每年进行一次考核；一般供应商每年进行两次考核。评价的内容包括供应商基本情况、业务情况、产品质量及服务方面。考评得分采用百分制标准，以各单位日常动态考核记录为基础，结合考评要求，累积计分作为总评依据。针对因供应商质量、交货期、价格或服务等发生重大变化，造成合同无法履行或继续履行将给公司造成损失的情况，建立供应商应急评价机制，采购部门要及时进行应急评价并拟定处理方案，及时报供应商主管部门。供应商归口管理部门对供应商基本情况保持动态跟踪了解，对基本情况发生变化的供应商，及时通过供应商管理主数据系统进行提报完善，充分利用信息化手段，加强对供应商的动态规范管理。
2.细化考核评价标准。要科学制定供应商考评项目和内容，定期组织采购部门、生产使用部门收集并反馈供应商绩效水平，进行动态调整优化，提高供应商考评实效和管理效能。考评内容应当涵盖供应商注册资金、企业规模、相关认证、业绩等基本情况，业务量、配合度、报价有效性等合作情况，交货及时性、开票及时性、诚信等合同履行情况，溢价能力、竞争力等价格水平情况，产品合格率等产品质量情况，违规、违约、投诉等诚信经营情况，使用满意度、质量问题等使用质量情况，服务满意度、服务及时性等售后服务情况。
3.实行评价结果等级管理与正反向激励管理。每类供应商按照考评结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级：A级得分≥90分；B级80≤得分＜90分；C级70分≤得分＜80分；B级得分＜70分。战略供应商须达到B级及以上，为C级则重新审核审批；重点供应商须达到B级及以上，评价为C级降为一般供应商；连续两年为A级，晋升为战略供应商。内部供应商须达到C级及以上。一般供应商须达到C级及以上，三年为A级，晋级为B级重点供应商。
4.建立供应商风险防控机制。为约束供应商行为，保证供应商工作质量，根据供应商行为影响程度和造成后果，建立供应商退出机制，分为冻结退出行为和列入黑名单永久取消准入资格情形。冻结退出情形包括：被工商管理部门注销或经营异常的；评价不合格或末位淘汰的；产品质量差、技术水平落后，无法保证产品质量的；产品或服务相关证件失效，未及时补办的；企业重大变更未及时通报的；未能按合同要求履约的；准入后连续两年未发生业务的。列入黑名单永久取消准入资格情形包括：提供的相关证件及资料有伪造现象的；所供物资属假冒伪劣产品或侵权的；已被工商管理部门吊销的；已停止生产、经营或更改生产、经营范围后不再具备准入条件的；采用不正当手段进行恶性竞争或与其他供应商串通进行恶意报价的；代理供应商用其他产品冒充所代理厂家产品的；工程承包人将工程违规转包，或未经甲方同意擅自分包的；向采购人员行贿或者提供其他不正当利益的；利用垄断行业或品牌优势牟取暴利的；采用不正当手段诋毁、排挤其他供应商的；供方财务状况严重恶化，经营业绩急剧下滑的；因供方责任与公司成员企业发生经济纠纷，进入法律诉讼程序的。
5.对供应商管理部门实施监督与约束。要加强对供应商管理部门及人员的权利与行为管理，每年对供应商管理工作开展检查、考核和通报。明确违规情形和问责处罚规定，根据情节轻重，给予责任人纪律处分、责令赔偿损失、经济处罚或解除劳动合同；构成犯罪的，移交司法机关依法追究刑事责任。
